没有人喜欢冲突，但是没有人能做到“一生中不发生冲突”，甚至为了解决问题故意制造冲突。


       李某负责地区政府采购项目。采购范围包括用户急需要的通讯设备、设施和器材。然而，在李某出售《招标文件》时，工商局执法人员来公司查账（据说是有企业投诉），要求暂停收费。李某苦口婆心解释来解释去，执法人员就是不同意收费。无奈之下，李某只好把此冲突扩大，造成政府采购工作不能正常进行。然后，李某向用户汇报原因。用户听说此事，联合了财政局一把手、市委副书记等与工商局有关领导协商解决。工商局局长获知事件的严重程度和后果，特批李某继续收费，正常开展工作。


       分析：上面案例，如果李某不把冲突扩大化，市领导不会出面，问题也就得不到解决。


       由此可见，当一方的行为、目标或权益受到另一方行为或利益的阻止、妨碍、干扰、影响时，就会产生冲突。归结起来，产生冲突的原因如下：



        由于个人、组织、群体，受地域、文化、遗传、知识、时空等影响，对事物有不同的看法和认识，导致彼此之间的观点、兴趣、行为、志向、利害不同。当一方触犯另一方的兴趣、爱好、观点、风俗、行为、利益时，就会产生冲突。


       生活中，不同的人具有不同个性，因不同的个性引起的冲突案例比比皆有。


       某医院院长喜欢吃鱼头，找他办事请客的人，在席面上必须把鱼头给他，否则他不会给你办事。某公司，每天下午4点钟，组织全体员工做广播体操。一位女大学士，每次集体活动，都要求班长亲自去邀请她，否则她就不参加活动。一个销售小组，每天早会前，要求大家必须合唱刘欢的《重头再来》，如果唱得不好，需要重唱，直到声音宏亮、节拍整齐为止，方可开早会。


      因个性差异，引发的冲突，一般容易解决。如果是上级领导，服从他的个性特点即可。如果是下属，直接要求其承认错误或改正即可。如果是客户或合作对象，彼此为了利益，也会克服各自的个性差异。如果是亲戚、朋友，及时提醒为益，防止影响彼此日后的关系。



        人非圣贤，孰能无过？因工作失误，产生的冲突，是常见的事。


      2010年6月，李某取得Cisco的CCIE（Router & Switch）证书，被一家ISP公司聘用为网络工程师。李某到岗一周后，公司新成立了一个科室，需要为该科室规划、布置网络环境。


      网络部经理王某给李某讲解了公司网络拓扑结构，建议他增加一台接入交换，满足该科室的网络需要。公司正好有一台旧的Cisco 3560交换机，以前用作汇聚交换，现在充当备份设备，配置信息没有删除。为了应急，王经理建议使用此台Cisco 3560作接入交换机。


      李某接过Cisco 3560交换机，将里面的配置删除，却忘记进行初始化，即删除不彻底，保留了客户模式（Vlan Client）的配置信息。网络改造那天，设备上架，物理链路接通，李某刚完成了上行端口的配置，公司的整个网络冲突、崩溃。


       究其原因，因为Cisco的Vlan信息被保存在系统内，普通的删除不能根除原有的Vlan信息。公司网络配置了VTP模式，核心交换的服务器模式（Vlan Server），有向客户端（Client）“学习”Vlan信息的功能，这样造成了整个网络Vlan配置的重新“学习”，导致网络冲突、崩溃。如果李某初始化了Cisco 3560交换机，或者将客户模式（Vlan client）模式先改为透明模式（Vlan Transparent），等网络联通后，再改为客户模式（Vlan Client），也就避免了这次冲突。


      生活中，炒菜时，误把陈醋当作生抽用；开车时，发现带的是办公室钥匙；上英语课时，发现书包里带的是语文书。诸如此类，举不胜举。


      由此可见，在工作中、生活中、项目管理中，因工作失误，造成的冲突确实存在。



        在生活、工作、项目管理过程中，因资源紧缺，引发争夺资源冲突的现象时有发生。如果因争夺资源产生冲突，又不能及时处理、解决冲突，很可能爆发“一个馒头的”惨案。


       资源冲突一般包括人力资源、资金资源、设备和材料资源、工具资源、社会资源、公司组织过程资产等。


       某公司PMO同时组织实施A、B、C3个项目，分别由甲、乙、丙三位项目经理负责。项目A、B属于公司在新领域开拓的两个项目，项目C属于公司已建项目的升级改造项目。甲项目经理带领的团队成员全部是公司元老，乙项目经理带领的团队成员一半公司元老、一半新人，丙项目经理带领的团队成员全部是新秀。在项目启动阶段：项目经理丙向PMO王总监申请2位熟悉项目的公司元老协助开展项目，项目经理甲、乙均未同意援助，王总监协调失败。在项目规划阶段：A项目的甲经理，组织元老提前完成了规划设计。B项目的新老成员观点分歧，经常因为一些细节问题互不让步发生冲突，但是在元老们的牵头下，按时完成了规划设计。C项目的成员，均不熟悉业务，各抒己见，共同商榷，延期完成了项目设计。在项目实施阶段：A项目团队成员一团和气，都不愿意承担责任、担当重任，问题越来越多，项目绩效越来越差，造成项目超资、延误。项目经理甲感觉C项目团队成员激情似火，项目进展顺利，于是向PMO王总监诉苦成员倚老卖老，并希望从C项目中协调2位主力相助。B项目的成员，仍然各自为政，经常发生返工现象，虽然成本未超，但是进度已落后。为此，项目经理乙辞掉了2名新手，并向PMO王总监申请弥补2位成员。与此同时，公司新启动了一个重要项目，要求从3个项目团队各抽调2名成员，并要求项目经理丙担任新项目的项目经理。


       分析：上面案例，在启动阶段，项目经理丙带领的团队全部是新人，对公司业务不熟悉，承担公司已建项目工作。项目经理甲带领的团队全部是元老，承担公司新领域开拓的项目。新老项目、新老员工分配不均的现状，以及组织过程资产资源的利用也不均衡（新领域的项目，组织过程资产资源欠丰富），蕴藏了冲突。在规划阶段，明显暴露出资源分配不均的冲突。项目经理甲带领的团队参照历史项目经验，很快完成了规划设计。项目经理丙带领的团队，因彼此均不熟悉业务，互相沟通、协商。虽然造成了进度延误，但通过规划设计阶段的磨合，锻炼了团队，凝聚了力量。甲乙都回避了冲突，而丙协调解决了冲突。在实施阶段，3个项目的人力资源均不富裕，可是公司还要为新项目抽调人员，更出现了人力资源的紧缺冲突。


       诸如此类，在生活中、工作中、项目管理过程中，因人员、资金、设备、工具等紧缺而引发的冲突时有发生。



        职责，就是根据工作岗位、任务、性质、目标，以及个人能力和所拥有的工作条件、环境，进行的分工。旨在科学分配资源，提高工作质量和效率，实现人尽其才，才尽其用，效益最大化；防止工作重叠和扯皮现象，避免违章行为和事故发生；便于绩效考核，提升企业文化。


       2015年8月，某公司凭借CEO的个人关系，获得某火车站全景融合项目。公司为此项目，成立项目组，由项目实施部卓某统一协调用户关系，研发部经理孟某担任技术经理，李某担任商务协调，以及其他成员。


       项目启动后，沈某每天要给卓某、孟某、李某每人分别打2次电话，询问项目进展状况。在给卓某电话时，要求他带头抓好项目工作。在给孟某电话时，同样要求他带头抓好项目工作。在李某电话时，也要求他带头抓好项目工作。起初，这3个人均以为自己是项目的总负责人，都主动承担项目的关键责任，并要求其他人听从自己的安排。可是，谁都不听谁的，互相责备，局势混乱，项目没有实质性进展。


       为此，CEO亲自组织协调会。会议中，CEO强调项目统一由卓某负责，要求其他人必须听从卓某安排。会后，孟某、李某仍直接单独向沈某汇报工作，并提出自己的“合理”建议，沈某把他们的建议转达给卓某，并建议卓某多听取其他人的建议。1周以后，项目还是没有实质进展。CEO再次组织电话协调会，这次会议重新安排孟某为项目负责人，其他成员必须听从孟某的安排。会后，孟某把自己安排的工作布置下去，每天进行考核，可是没有一位能按时完成。成员间互相推卸责任，工作开始扯皮。孟某为了不辜负CEO的重托，开始向个别成员发起“攻击”。被攻击者开始反抗，团队开始吵架，甚至在项目现场发生了动手的事件，项目还是没有进展。董事长听说此事后，非常生气，经过调查，孟某存在RP问题，决定开除孟某。在CEO沈某的极力保荐下，孟某未被开除，但是调出了项目组。


经过近3个月的折腾，项目仍然没有取得任何进展，用户非常不满，沈某也多次被用户训斥。公司重新调整项目组织架构，新架构规定项目实施部主管李某直接负责管理此项目。李某出差现场2周，顺利完成了基础硬件施工，挽回公司的一点颜面。好景不长，沈某再次介入管理，上演了新一轮矛盾。


       分析：公司既然已经委任卓某协调本项目，CEO直接管卓某一个人即可，不该给其他成员打电话询问，违背了用人不疑、疑人不用的原则。接下来，三个人的职责不清楚，没有形成明确的上下级关系，导致管理混乱。当形成上下级关系后，缺乏对管理者的授权和支持，仍然属于职责不清，导致管理失败。


       事实证明，因工作岗位、任务、性质、目标，以及个人能力和所拥有的工作条件、环境、资源的不同，必须进行详细的职责划分，彼此承担自己的责任，完成自己的工作，服从相关领导的管理，方能实现心往一处想、劲往一处使，构造一个有凝聚力、战斗力的高效组织，避免产生消极冲突。



        没有冲突的组织，是不存在的。冲突促使组织成长，冲突促使组织完善。既然冲突无处不有，那么也需要管理无处不在。科学管理冲突，能变消极因素为积极因素，提升员工技能，激活团队战斗力，促进企业向前发展。人们都追求无为而治的管理境界，但是真正能实现的企业几乎没有。究其原因多属管理混乱，冲突频繁。


       2015年3月，张某加入某公司，担任项目实施部经理职务。在他入职前，项目实施部归属于市场部。在他入职后，CEO准备将项目实施部划归到研发部，但并没有正式发文，也没有通知市场部主管江经理。


       第一周，人事告知张某，所有组织开展的项目工作，直接向CEO请示、汇报。结果，在张某开展工作的过程中，市场主管江经理故意布雷、挖坑、摆姿态，有时还联合研发部成员刁难张某。张某无奈，只好请求CEO协调。CEO不但不协调，还责备张某不会处理人际关系，表扬江经理经常请公司其他同事吃饭、喝酒，会开展人际关系。


       第二周，公司正式公布了组织结构，项目实施部正式归属研发部，但是张某的工作必须直接向CEO请示、汇报。有时候张某要求研发部主管给予他支持，有时候研发部主管命令张某按研发的进度向客户解释。结果，客户对进度非常不满，公司领导也抱怨项目没有进展，研发部觉得张某沟通协调不到位。


       一个月过后，公司重新调整组织结构，项目实施部重新归属市场部，但是江经理被调整为设计部经理。项目实施部牵头协调各项目工作， CEO可以随时调派项目部成员，技术人员由研发部主管分配、管理。实际上，张某充当了项目协调员的角色。市场部拍胸脯、吹大牛、取得项目，研发部成员闹情绪、摆姿态、不出结果，项目实施非常艰难。


       2015年6月，该公司获得某机场智能视频分析项目，李某担任项目经理。项目实施部主管王某协同李某出席用户举办的启动大会。会后，为节约开支，王某和李某协商，准备租房居住。3天后，王某将当地租房、住宾馆、住公寓酒店发生的费用作了对方分析（详见下表所示），提交公司领导审批。





       1周后，公司COO回复，费用相差不多，租房居住风险较大，建议继续住宾馆。3个月后， 公司突然下最后通牒，要求在1周内解决租房问题，否则停发当月绩效工资，备注公司只支付房租，其他一切费用均由居住者承担。就租房的水电、通讯、生活用品等费用，王某再三和公司领导沟通。公司最后有所让步，同意承担4套被、褥费用，共计2000元。王某将公司的旨意转达给李某，李某接到通知，却递交了辞职申请。碍于王某的面子，李某答应交接完工作再离职，同时放下手中的工作，开始找房源。功夫不负有心人，2天后，李某约定了一套房子，2室1厅1卫1厨。他向公司报告每月租金4400元（实际租金3600元）。商务部将两份盖了章的空白合同邮寄给李某。在签定合同时，李某没有遵守合同法，让用户和公司签定了内容不一致的合同。用户那份合同，每月房租3600元。公司那份合同，每月房租4400元。


       公司领导非常高兴，按照李某的申请，财务将第一季度的房租13200元，1个月的押金4400元，中介费2500元（实际2000元），税金1748.22元（按8%报账，实际5.5%即1201.9元），购买被褥费用2000元，准时将21848元汇入李某的银行卡。


       分析：公司没有明确组织架构，也不通知当事人，造成管理混乱、沟通复杂。正是因为管理上的混乱，导致员工无心认真工作，糊弄公司，最终损失的还是公司的利益。


       由此可见，混乱的管理，既降低员工对工作的热情，又破坏工作正常开展的秩序，还增加公司不必要的费用支持。公司虽然增加了支出，但是降低了效益。时间久了，公司必然走向灭亡。



        人们常说“留得青山在，不愁没柴烧”，“跑了和尚，跑不了庙”，“君子报仇，十年不晚”，“父债子还”，“十年树木，百年树人”等，这些名言警句都体现了历史因果缘由。也就是因历史缘由，产生后期的冲突事件。因青山在，所以后来就会有柴烧；因和尚跑了，所以庙宇遭殃；因父辈产生债务，所以儿子偿还。


       2008年，北京举办企业科技成果展。甲公司租赁了三个展台，大约有10多平方米。甲公司的会员单位乙公司，想把自己的成果挂靠在甲公司名下共同展示。甲公司要求支付摊位费用，乙公司解释自己是会员单位，希望得到免费支持。后来，协商无效，乙公司没有机会展示自己的成果。


       2010年，甲公司参加乙公司所在地的一次大型项目投标，乙公司虽没有资格参加本次投标，可是他协助丙公司参加竞争。乙公司向招标主体提供甲公司的负面材料，还以行业内最低报价协助丙公司，击败甲公司，帮助丙公司取得中标候选资格。


       2011年，甲公司控股集团，因甲公司连续多年亏损，又因自己调整组织战略发展方向，决定低价出让自己在甲公司70%的股权，业界人士均处于观望状态。乙公司获悉后，想以200万元购买51%的股权。经几次商谈，最后以投资200万元获得49%的股权，成为公司最大的股东。


       乙公司注资后，第一件事就是撤销甲公司当年的所有领导，美其名曰“换血”。


       分析：有时候，当事人根本不知道未来将会是什么样，所以也不可能考虑那么周全，更不会为了帮助别人有损自己的利益。这也就在不知不觉中，得罪了小人。



        没有人喜欢冲突，但有人的地方就会发生冲突。需要指出的是，要正确认识冲突、面对冲突，因为冲突能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开化，强迫冲突各方接受彼此好的方案、建议、技术、思想、文化，改善自己的言行，弥补自己的不足，促进自己的成长，进而增强团队活力，最终提高组织效益。


       孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。可见，冲突是发展、变化、创新、进化带来的产物。在企业管理过程中，如果两个人总是意见一致，那么其中一人失去存在的价值。发生冲突并不可怕，要善于利用冲突创造竞争机会，振奋团队精神，凝聚团队力量，活跃工作氛围，弥补经验不足，完善组织制度，优化企业策略，提高收益和效率。


       某贸易公司，为了促进销售，采取了销售额竞争机制，销售提成标准为销售额的2%。另外，公司每月进行销售额排名，第一名的提成上浮0.5%，即2.5%；第二名的提成上浮0.2%，即2.2%；第三名的提成上浮0.05%，即2.05%；倒数第三名的提成下调0.8%，即1.2%；倒数第二名的提成下调1.5%，即0.5%；最后一名没有提成。连续3个月排名第一再奖励销售额的0.05%，连续3个月排名第二再奖励销售额的0.01%，连续3个月排名倒数第二将取消提成，连续3个月未有提成按自动离职对待。另外，如果销售额在100万以上，提成不下调。第一个月，大家互相竞争，各自为政。第二个月，开始互帮互助，形成比、学、赶、帮、超的局势。3个月后，有一名成员掉队，5个月后，不在有人掉队。


       年终，公司向集团汇报销售业绩，集团领导惊讶销售额居然是去年的2.5倍，随即将该销售额竞争机制推广到整个集团。



        除以上原因以外，还存在许多其他产生冲突的原因，比如自然现象引发的冲突，环境变化引发的冲突，国家政策、法规引发的冲突，企业战略变化引发的冲突等。这里不再列举，以后会捎带介绍。