查看详情>> 聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。在人力资源管理中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段； 第一阶段，由EMS（公司选聘专业委员会)负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。 第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。 第三阶段，将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后作出裁决。 上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个候选人作长期的考察，最后理性地确定最具有资格的人选，”这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。

查看详情>> 不仅要平衡好"恩"与"威"之间的关系，还需要注意"宽  /严"应得体。宽严得体，并不意味着在管理中要将宽、严对半分，而是要依照实际情况选择或宽或严的管理方式，将二者有机结合起来。 对于团队来说，如果凡事都严格要求下属，则很可能让在心理上产生紧张甚至是恐惧，很可能让他们在表面上看起来显得很顺从，但在实际工作中缺乏自主性和工作兴趣，甚至产生想要"跳槽"的念头如果缺格管理，对下属过于纵容，就只会让他们的言行举止变得越来越随便，也会使得团队最终成为一盘散沙。 那么，应当如何处理"宽"与"严"之间的关系呢?"严"就是要求管理者在团队中建立起威严，以保证下属谨慎做事。但是在平时的工作中，又要以温和的方式引导下自觉完成任务。在他们犯错误时，虽然不一定要以过于严厉和苛刻的方式批评他们，但一定要保持严肃的态度，不能敷衍了事，更不能将错就错。来看看"经营之神"松下幸之助宽严得体的管理战略吧! 松下幸之助对员工的工作要求一点都不含糊，一旦他，发现员工在工作上出现错误，就会毫不客气地当面指出。 一次，松下幸之助吩咐刚刚担任一家新工厂头目的后藤留下五六个人加班，完成当日的工作任务。可是被留下加班的那几个人都去打球了，后藤只好拙自完成任务。不料，松下幸之助正好来视察，发现只有后捧一个人在厂里，于是问道z"那些人都哪儿去了?工作完成了吗?"当得知工作没有完成时，松下先生毫不客气地斥责后藤道z"这也太不应该了!怎么连你也干这种事情呢，!"后瀑元，言以对，只好再三点头道歉。 松下先生走后，后藤感到沮丧极了。可在他回味松下先生对他的批评时，却不禁感到喜悦一一因为松下先生的"连你也"这几个字让他感受到松下对自己的器重，让他感到自己的存在比别人重要! 还有一次，因为后藤没有经过松下先生的允许就擅自提高了定额以外的产品单价，松下先生将后旅叫到了办公室。松下先生气急败坏地拿着一只火钳拼命地敲打着桌子，又狠批了后路一通。后旅一直低着头，双腿不住地发抖。 当松下先生骂完了，后藤转身刚要离开时，忽然听松下先生说过z"请等一下，刚刚我太生气了，将火钳敲弯了，你能帮我把它弄直吗?" 后藤耸耸肩膀，感到很无奈，只好拿起火钳重重地敲打，但他的心情也随着敲打逐渐归于平静。当他把敲直的火钳交给松下先生时，松下先生看了看说"你真不错，让它比原来更好了!"虽然后稼的心情好了些，但还是感到很难过。 后藤走后，松下先生悄悄地给后藤的妻子打了个电话，对她说z"您先生今天回家可能脸色会很难看，拜托您好好照顾他，谢谢了!"果然，后藤田家时本打算和妻子说想要辞职不千了，但妻子却用温。未有过的温情对待他，让他的心情乎缓了很多。后来，他才从妻子口中得知松下先生打电话的事，并决心继续效忠于他，甚至还要比之前干得更好。 松下幸之助的高明之处在于，在需要严格的时候，他不仅仅是简单的训斥或责骂，而是让下属心服口服，并在事后体会到他的包容、仁爱之心，以及他的热切期望。这样的"宽严得体"，不仅是一种管理智慧,更是用"情"和"理"去感动下属，既得到了他们的尊重和服从，又可以得到他们的理解和支持。

查看详情>> 只有恩威并施才能让下属心悦诚服，所谓"恩"，就是亲切地关心下属的生活、倾听并乐于帮助他们解决在工作和生活上遇到的困难;所谓威"，就是在确立了规则后要求所有成员严格执行果出现违反规则的情况就必须按照规则进行批评或惩罚，绝不能因为维护自己的温和形象或是碍于私下的关系而手软。 四川希望集团的治厂方针就是"以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂"。这个方针形象地说明了严格遵守纪律、温柔对待员工的管理方式。遵循这个管理方针，四川希望集团用近20年的企业管理经验证明了在严厉基础上的宽容效果会更好，在宽容之后的严厉也会更有力度。 权威是企业和团队的神经中枢，规则是权威的一种具体表现。只有让每个成员有尊重权威的意识，并依照权威的规则办事，才能有利于任务的执行和管理工作的进展。 然而，推崇权威并不是意味着要管理者终日板着脸，作为下属来说还是希望多看到上司的笑脸。 法国作家拉封丹曾写过这样的一则寓言故事。 有一天，北风和南风看到迎面走过来一个人，他，穿着厚重的衣服。于是，它俩想比一比，看看谁能让行人将身上的大衣脱掉。北风先发威，它想让狂风吹掉行人身上的衣服，但凛冽、刺骨的风让行人感觉好冷，为了抵御北风的侵袭，行人特地将大衣襄得更严实;轮到南风了，它徐徐地吹着，行人感觉很温暖，甚至还出了汗，他不仅解开了纽扣，还将大衣脱去。 南风赢在它懂得温情的重要性，团队管理也是同样的道理。在日常的工作中多给下属一点儿"温情管理"，给下属家庭般的情感安抚，才能让他们对团队和企业产生更多的依赖感和归属感，培养他们对团队的忠诚度。 能确保团队的正常运行，"恩"则能温暖每个人的心。平衡好恩"与"威"的平衡点，并将二者有效运用于管理之中，能大大强化管理效果。

查看详情>> 惩罚是激励下属、调动下属工作积极性的有效手段，在下属向你抱怨你的要求过于苛刻时，你不妨告诉他你的期望，让你的惩罚加人教育后转化为让他欣然接受的奖励。 春秋战国时期，一代宗师墨子手下学生众多，但他常常责骂他的得意门生耕柱。耕柱对此感到很委屈，尤其是当着众人面前挨骂时更是感到没有面子。 有一次，墨子又批评了耕柱，耕柱终于有些不满地问z"老师，为什么您总是责骂我，我真的有那么差劲吗?" 墨子并没有大动肝火，而是心平气和地说:"如果我想上太行山，我应该用良马拉车还是用老牛拖车呢?" 耕柱说z"再笨的人也知道是用良马拉!"墨子继续说z"很好，不过为什么不用老牛呢?" 耕拉回答说z"这个道理不难懂，因为良马能承担重任，值得驱遣。" 墨子赞许地点点头说z"你说得很对，这就是我责骂你的缘故了。你是能承担重任的人，所以才值得我对你一再教导!" 耕柱听后，之前的委屈和不满全都烟消云散了，从此他更加勤奋地学习了。 即使是再有涵养的人，在面对指责时也会感到不开心。但如果你能告诉下属你的期望，就能让下属明白这是为了他自己好，并能心悦诚服地接受惩罚。这样的惩罚方式能将惩罚转化为积极因素，可以更有效地激励下属。

查看详情>> 为了避免下属犯错，不少管理者都会制订详细、紧密的流程和规范。这固然能在一定程度上防止他们犯错，但还是会出现错误。对此，管理者会产生这样的困惑:为什么制订了流程，却还是有人会犯错?富士康公司曾发生过一件这样的事情。 一次，郭台铭到下属企业巡视，见工人在擦拭冲压好的电脑机箱，就问现场工人为何要擦拭3次，工人回答:"上面规定的要擦3次，我也不知道为什么擦3次。"郭台铭当时对工人没说什么，问生产总经理为何要擦拭3次，他回答"是要把机箱冲压时造成的油污抹掉"。郭台铭就问生产总经理"那为何不告诉员工擦3次的目的，是不是有时需要超过3次才能擦干净呢?"优秀的管理者会将惩罚视为一个连续、必要而完整的过程，会将教育结合贯穿于惩罚始终。 团队通常会用流程或规则约束团队成员的行为，但这些流程或规则不是制订完了就算没事了，优秀的管理者会在流程或规则制订的过程中就开始对下属进行教育和强化，让他们明白事情之所以要这样做的道理。这种"有言在先"的管理方式，不仅不会让受罚者感到委屈，也不会影响团队中的良好氛围。 如果事先已经清楚地告知了下属正确的方式，但他们还是犯错了，那么对他们的惩罚是必要的。在惩罚的过程中，你要严肃、认真地对他们进行思想教育工作，让他们心服口服。不仅能让他们对自己的不良行为引起重视，还能让下属感到你与人为善，有利于下属改正错误，避免下次再犯同样的错误。 惩罚自然不会像奖励那样给人带来满足和喜悦，而是不安、羞愧和烦恼，如果处理不当还会让他们产生过激行为。因此，在实施惩罚的同时还需要对他们进行必要的教育和疏导，耐心地倾听他们的解释之后，再告诉他们问题所在以及解决的办法。